Para
estos autores la contabilidad financiera no contempla la inclusión y valoración
de los activos intangibles autogenerados, como la tramitación de un nuevo
producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivación y
flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos
y los sistemas, por no poder asignarles valores financieros fiables. Sin
embargo, estos son los activos y capacidades críticas para alcanzar el éxito en
el entorno competitivo actual y futuro. Por ello debe considerarse que
transitar el nuevo escenario competitivo del tercer milenio con éxito no puede
conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros
de la actuación pasada. Los mismos son inadecuados para guiar y evaluar las
trayectorias de la organización a través de entornos competitivos.
Faltan
indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido
por las acciones de los directivos de las organizaciones. En consecuencia
Kaplan y Norton han desarrollado un nuevo enfoque: El cuadro de mando integral
cuya esencia y conceptos fundamentales se sintetizan a continuación.
El cuadro de mando integral
El
Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización
en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
El
CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero
también incluye inductores de actuación de esos objetivos, que, organizados
como un conjunto coherente de indicadores de actuación, se enfocan desde cuatro
perspectivas diferentes:
Financieras: los
indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el
crecimiento de ventas o generación de cash flow se relacionan con medidas de
rentabilidad como por ejemplo los ingresos de explotación, los rendimientos del
capital empleado, o el valor añadido económico.
Clientes:
identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la
unidad de negocio y las medidas de actuación para ello, entre los indicadores
se incluye la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de
mercado en los segmentos seleccionados.
Procesos internos: se
identifican los procesos críticos que permitan a la unidad de negocio entregar
las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes
rendimientos financieros de los accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de
Mando Integral se acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos y no solo
mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creación de valor.
Formación y crecimiento:
identifica la estructura que la organización debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas,
los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en
los empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y habilidades
de los empleados. Los sistemas de información pueden medirse a través de la
disponibilidad en tiempo real de la información fiable y oportuna para
facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organización serán
medidos a través de los procesos críticos.
Las
cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado ser válidas
en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante, dependiendo de las
circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden
necesitarse una o más perspectivas adicionales. Por ejemplo las relaciones con
los proveedores si forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento
de la clientela deben ser incorporados dentro de la perspectiva de procesos
internos. Asimismo si para obtener ventajas competitivas debe enfatizarse en
una actuación medioambiental también debe ser añadida al Cuadro de Mando
La vinculación de los
indicadores del Cuadro de Mando integral con su estrategia
Una
combinación de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro
perspectivas distintas ¿es suficiente para asegurar su éxito dentro de las
organizaciones? Obviamente la respuesta es no. Las medidas del Cuadro de Mando
Integral deben ser utilizadas para articular y comunicar la estrategia
empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las
iniciativas individuales, de la organización y multidepartamentales a fin de
conseguir un objetivo común. Este modo de empleo del cuadro de mando lo
transforma en un sistema de comunicación, de información y de formación, y no
en un sistema de control tradicional. Las cuatro perspectivas del cuadro de
mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre
los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados para
el futuro. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando
Integral, aparentemente puede confundir, si son construidos adecuadamente de
acuerdo con una unidad de propósito, todas las medidas, consistentes y
mutuamente reforzantes, están dirigidas a la consecución de una estrategia
integrada. Intentar comunicar la estrategia a través del cuadro de mando
integral requiere tener en cuenta tres principios:
Las relaciones causa - efecto
:
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Debe
identificarse y hacerse explícita la secuencia de hipótesis respecto de las
relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores
de la actuación de esos resultados.
Los inductores de actuación: Las
medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma
en que hay que conseguir esos resultados y tampoco proporciona la información
referida al grado de logro de la estrategia planteada.
La vinculación con las
finanzas: deben vincularse las trayectorias causales de todas las
medidas de un Cuadro de Mando Integral con los objetivos financieros pero sin
la miopía que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas
financieras de corto plazo.
Finalmente
es destacable que lejos de ser simplemente un nuevo sistema de medición, el
cuadro de mando integral se transforma en un sistema de gestión que puede ser
utilizado para:
- Clarificar la estrategia y obtener consenso sobre ella
- Comunicar la estrategia a toda la organización
- Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
- Obtener el feed.-back para mejorar o modificar la estrategia.
Fuente: Universidad Nacional de Rosario